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华为文化背后的小故事

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核心价值观对一个企业是尤为重要的,由于它一些基本的理念会支撑不少规范,对职员的行为会产生非常大的影响。

任正非觉得,所有工业商品都是人类智慧创造的,华为没可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中去挖掘大油田、大森林、大煤矿。

由此,任正非表达了一个非常深的感悟:资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。

他告诫华为干部不少次:华为公司将来可以给人类留下的东西,不是技术或者商品,而是华为的文化价值观。

一个企业的核心价值观,包括一些高度浓缩的口号,假如它的背后没故事,特别没挫折、走的弯路甚至是失败这部分过程的话,就非常难支撑在职员群体代代相传。

下面就让大家一块看看《华为销售法》作者李江讲述,华为价值观背后的故事。

01

以顾客为中心

以顾客为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗这句话深深印在每一个华为人的脑海。

正如任正非所说:不以顾客需要为中心,他们就不买大家小企业的货,大家就无米下锅,大家被迫接近了真理。他还说:为顾客服务是华为存在的唯一理由,顾客需要是华为进步的原动力。

只有围着顾客提供服务,为顾客不断提供更好的商品和服务,企业的竞争优势才会提高,才能打造企业的护城河。

企业不应从自己角度出发去想推出哪种产品,而应推出顾客需要的商品或者服务,要为顾客创造价值,让顾客更成功。

华为在企业文化的高度,需要每一个职员以顾客为中心,职员被明确告知,顾客利益高于其他所有群体的利益。这可以说是华为的最高需要,是每一个职员的行为准则,是每一个新职员入职学习的第一课。

只有当职员把以顾客为中心铭记在心,接纳以顾客为中心的思想时,他才会为顾客考虑每个细则,让顾客认可。

我曾接待一位法国顾客,飞机晚点了,我在酒店大堂等他,从下午3点等到晚上9点多。顾客抵达时虽然我已经非常疲惫,但依旧陪同他办完入住手续,并带他到当地景点吃饭,最后将其送回酒店。好印象使得大家后面的谈判非常顺利。

华为明确了我们的原则就是以奋斗者为本。对一家公司来讲,职员不会100% 都是奋斗者,那样华为开宗明义:不是奋斗者就不为本。道理非常简单,没顾客就没企业,而没职员去奋斗创造优质的商品、服务,又怎么会有顾客。

为了服务好顾客、取得市场就需要有一批敢打敢拼的奋斗者,公司就需要把价值分配倾向给奋斗者,鼓励奋斗者不断涌现,而不是平均主义吃大锅饭,那样哪个会去奋斗呢?

不奋斗,没奋斗者,面临世界级的强敌,华为如此的弱小公司如何会赢呢?为了活下去,公司需要以奋斗者为本。

职员知晓公司以奋斗者为本,他就会放心成为奋斗者,敢打敢拼,想付出和奉献,由于他知晓公司不会亏待他,这就是文化的力量。

02

胜则举杯相庆,败则拼死相救

华为的企业文化有著名的一句胜则举杯相庆,败则拼死相救, 来自于曾国藩的湘军。这句话需要团队合作第一,所有行动为集体,要顾全大局,需要每个人为团队而战,强调集体利益至上。

特别是销售团队,外部强敌林立,自己相对弱小,更是需要团结作战,发挥集体的智慧和力量,才大概活下来,才大概取胜。

2005 年底,华为在马来西亚的发展愈加顺利,团队已经进步到20 多人,总加盟商的市场能力覆盖马来西亚全国,核心加盟商有20 多家且正在不断壮大,项目也到了正常水平,每一个马来西亚的销售经理手头都有几个项目。

印度代表处的进步则不理想,亚太区总裁需要我立刻前往印度,支持印度团队拓展印度市场。

我接到电话没犹豫立刻就回国办理印度签证。

到了印度,我给当地团队讲马来西亚的成功经验,根据一样的工作计划,进步总加盟商,组织加盟商招商会议,拜访当地核心加盟商,拜访顾客等。工作渐渐有了成就,进步了一批加盟商,招聘职员也陆续到位,开始了项目运作,步入正常进步阶段。

华为的团队互相支援,全力以赴,凝聚力就是在这一场一场的恶仗中锤炼出来的。

03

烧不死的鸟是凤凰

华为没舒适区,特别是销售,面临的都是恶仗,都是艰难的任务,活下来困难,所以要习惯面对困难,面对挑战。一代又一代的华为人就是如此成长起来的。

当初我接到亚太区的命令,奔赴印度,一下飞机,发现机场没高速路,全是石子路,入住的酒店也是当地农村的一个非常小的旅馆,生活条件非常差,环境也很糟糕,因此很沮丧。

第一天早上,我昏昏沉沉睡到早上9:00 ,还没起床。这个时候,电话响了,是亚太区总裁打过来的。接通电话之后,他很严厉地问道:干吗呢?起来了吗?见顾客了吗?我连忙起床,第一天就浑浑噩噩过去了。

第二天我还是睡到了9:00 。他的电话如期而至,随着而来的是和第一天一样严厉的追问,我连忙起床。这一天,我开始进入工作状况,开始和团队一块联系顾客。

第三天早上,我睡到8:50, 起床了。他依旧给我打了电话,还是那三个问题。我说:我起来了,今天约了和顾客见面。

下午给我汇报状况!

好的。

当时,我是很不开心的,感觉市场状况这么困难,事情都没头绪,领导还给我这么大重压,一大早就打电话,说话这么严厉,真是不近人情。

后来,伴随工作的拓展,我渐渐想了解,这个事情不怪领导,是这个任务太难了,他不逼迫,我不可能做成。

我的领导也是教练,他的言传身教,教会了我怎么样管理团队、管理业务。他有管理经验,知晓我刚刚到印度,会感到重压,会沮丧,所以他第二天早上9 点给我打电话就是看看我到底起床没。连续3 天的早起电话问候就是逼我尽快进入工作状况。

然后从第四天开始,就改为下午打电话听我天天的工作进展,看看我的工作思路对不对,进展是不是正常。后来就是一周交流一次,过几个月将来改为在月度例会交流工作。这个步伐就是他对我辅导的过程,看到我在慢慢进步,他就放手了。

华为是一所大学,我在实战中成长,也掌握了怎么样监督职员的工作,推进职员进步,我也变成了那个打电话非常严厉的人,变成了那个工作需要非常严格、检查工作非常细致的人,成为华为合格的干部。

04

不让雷锋吃亏

华为团队的狼性和华为的高收益勉励是分不开的。

华为对职员奖励的大度是广为人知的,华为职员有工资收入、年终奖与股票收益。2019 年,公司全体职员的平均年收入在80 万元左右,这是业界的极高水平。

要塑造狼性团队,就要给狼吃肉。假如给狼吃草,时间久了, 狼 就在团队里消失了。同样, 假如让雷锋吃亏, 将来就不会有雷锋了,这是负向循环。

公司出现了雷锋就奖励他,树立标杆,雷锋有回报,大伙都看得到,都会想当雷锋,就会有更多的雷锋出现来,这是正向循环。

我在咨询工作中,遇见的绝大部分公司对销售的勉励政策都不到位,只不过单方面期望职员有狼性,但没想过狼有没肉吃,然后疑惑于为何大家的团队没狼性,问题就出在我们的勉励政策上。

华为的企业文化值得其他企业认真研究、学习。

以顾客为中心强调了所有人需要全心全意为顾客着想,为顾客服务,在文化的高度上引导每一个人这么去做。

销售团队最重视的是团队配合,华为强调胜则举杯相庆,败则拼死相救。

销售有重压,有困难,面对困难如何解决,归根结底还是要让自己心理强大,意志坚定。华为强调每一个人要进行心理建设,强调我们的主观能动性,告诉每一个人烧不死的鸟是凤凰。目前火正在烧,要忍住,要坚持,会成功,会成为凤凰。

销售有困难,为了鼓励每一个人奋斗,华为强调以奋斗者为本不让雷锋吃亏,让大伙放心拼搏。

有一句话说核心价值观是企业的基石,是成功企业的文化基因,这个基因不是在企业的文字里,是在一代又一代职员的思想深处。

可能华为职员他们都说不了解华为文化是什么,但他们行为上都高度一致,都体现了这部分导向,这是企业最需要的。

大家无需在一个企业培养那样多文化教员,而是把企业文化作为一种基因,大伙是代代相传,并且是在进步、在演进的,这可能是最好的状况。

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