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在快手听见炮火声的人

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2021 年 7 月,快手在公司做了一场内部交流。彼时,距离快手的股票解禁只有一个月的时间。

台下坐着快手的一众业务主管,他们手中握有快手的股票,而且都非常年青。解禁后,可能大多数人将做出到今天最大的一笔财务决策。

快手股价距离 2 月最高值已下挫近 65%,市值蒸发超 9000 亿元。就在几天前,摩根士丹利还发布了针对快手的评级报告,它将快手由之前的 增持 直接下调为 减持。

想过股价会下跌,但没想过会跌这么多。 一位持股的快手人士说。

主持人是资金投入进步部的陈阳,她期望通过这次交流,让这部分业务主管理解啥是资本市场,啥是估值体系和估值逻辑。她费了非常大功夫来讲解摩根士丹利这份 不客观 的研究报告。投行习惯基于公司每一个季度表现做线性预测,而非基于将来的潜力。 她语速非常快,譬如快手的用户数环比跌了,他们会预期悲观,一旦用户量第三起跳,他们又会重新做一个估价。

台下的人没什么反应,她又拉出了其他网络企业的股价状况作对比。网易的 PS 值是 4 倍、微博是 5-6 倍,大家目前才 2.6 倍,你们感觉大家目前贵不贵?。

终于有一个业务主管发问了:所以你的意思到底是卖不卖?

你爱卖不卖。 陈阳说得非常直接,假如你相信它将来还会增长就不卖,假如你不信就卖,没人拦着你。

国外资金投入者对快手有很多误解——短视频类商品此前在国外没直接对标的商品,资金投入者习惯直接拿快手与 Facebook 比较。后者是一款社交商品,有互联网效应、能赢家通吃。于是他们判断在国内,快手没将来。

但短视频是内容商品,是供需匹配的双边平台,这决定了行业格局不是 winner takes all。 陈阳说,快手主流用户相对下沉,也是资金投入者看不到的人群。

快手 2 月 5 日上市当天,收盘价为 300 港元,股价疯涨近 194%,市值逼近 1.4 万亿港元,成为中国第五大网络上市公司。但两周后,快手股价从 417 港元的高点调转直下, 7 月 26 日,快手跌至 114 港元,跌破发行价。截至发稿,快手股价 83.95 港元,总市值 3492 亿港元。

她觉得快手在上市时,资本市场追捧热情偏高。当时网络企业的估值常见非常高,而公司 IPO 的流通量很小,这致使了供需不匹配;与短视频股的稀缺性。这部分原因叠加,致使价格在非常短的时间里出现了肯定扭曲。

不论是资本市场的泡沫,还是来自资金投入者们的误解,都可以在短期内影响股价,但长期来看,这并不是最主要原因。

华尔街教父 本杰明·格雷厄姆在《证券剖析》中建议大家,以资金投入实业的见地资金投入二级市场是最聪明资金投入。这意味着真的可以影响一家公司股价的,肯定是它的基本面——为哪个服务,带来了哪种价值;在面对激烈的角逐时,公司是不是有足够的能力来应付。

与,身处其中的职员们,他们怎么样看待这家公司。由于比外部资金投入者信心更要紧的是,内部的人心。

开启战斗模式

快手崛起于主流网络人群以外,在非常长一段时间内,它不被看重。

早期你几乎没办法知道到这个商品的变化。某一个月,快手接连进行了五次更新,但与历次更新一样,五次都是在解决相同的问题:问题修复与性能提高;优化客户体验。

2014 年快手从工具商品向短视频平台转型 ,渐渐进入大家视线。直到 2017 年,快手依然在一个没过度重压的环境中自然成长——日活跃用户 6000 万、估值超 20 亿USD,公司数百名职员,一多半是研发。

当时快手坚持不对某一特定人群(譬如网络主播)运营,也不与他们签订合作条款;它放弃为每个在快手中生产的短视频打上 快手 标志,这部分视频被转发到其他平台上后,用户没办法得知出处是 快手。

2017 年,快手商品 Kwai 进入巴西、印尼、俄罗斯和韩国。思路是做一个和快手类似的商品,通过广告投放买入一些种子用户看看成效,感觉可以和主站一样,自然增长。

徐智威说,但冷启动阶段可能需要更重的运营,加强内容供给,如此创作者才想在没知名度的新平台上生产内容。

徐智威是一位年青的中层管理者。清华大学博士毕业后,他在波士顿咨询参与电力与能源有关的项目。快手是他的第二份工作,从在经营剖析部做策略剖析、到做经营剖析部负责人、再到带队要紧业务线,徐智威用了 4 年。现在他是快手国外业务一个团队的负责人,32 岁。

徐智威不惧怕不确定性——他过去的经历已经说明了这一点。与此同时,他对所有过度追求确定性的心理表示警惕。

成效不佳,商品没直接关掉,而是先停止投放。有一段时间,快手不少业务都是类似思路——从即时的数据反馈来调整投放。数据好,大规模投放;数据不好,直接缩小规模。

2018 年上旬,上线只有两年的短视频平台抖音短视频崛起。直到年底,快手还在纠结需不需要和抖音短视频开打。在商品转型上,大伙还在争论需不需要做运营,需不需要从双列改成单列上下滑的形态。

从业务一线 leader 的视角,快手是一家创业公司,但好像更在乎啥是确定的、可行的。追求确定性的优点是每一小步困难失败,缺点是可能会错过大的时间窗口和机会。

快手没变,但环境变了。从 2017 年到 2018 年,快手在一年时间里估值翻了九倍达 180 亿USD,日活跃用户数破 1 亿。但到了 2018 年 下半年,快手日活用户被抖音短视频赶超。

快手的管理层先后在浙江安吉、重庆、北京古北水镇,甚至是宿华的家里连续商议对策。坦诚非常重要,每一个人都要把最真实的感受讲出。 徐智威回忆起在古北水镇开会的场景时说。

这场反击战被命名为 K 3 战役,目的是年底快手日活达 3 亿,这个数字是当时抖音短视频日活的峰值。

从成立由马宏彬、徐欣、连乔组成的三人指挥部;持续空降包括商品、电子商务等部门的负责人;到主站商品形态的改版。快手从策略、商品和组织上进入了全方位的应战状况。

快手上下统一意识——不激进增长等于把用户拱手给他人;不团结作战等于默许团队战斗力衰退。

无人知晓啥是正确的路,但大家热血沸腾。5 月份,快手组织中层职员到古北水镇参加动员会。没想到,一点就着。 一位参会人士说,大伙其实都憋着一股劲儿,当时还没有讲完,台下的职员已经喊起了打仗的口号。

极速版 8 月推出,获得上线 20 天破千万日活的成绩,到年底该商品日活目的为 1 亿——是中国网络史上增速最快的商品之一。

K3 之下,快手发起了 A1 行动———2020 年春节联欢晚会独家合作项目。这是一场大练兵,是快手有史以来参与职员数最多的一次项目。负责基础构造方面工作的王天舟说,快手技术组成立了蓝军小队,伴随项目组进度不断推进,蓝军的职责是负责给团队注入各种问题和问题。所有大公司都会为极端状况做测试和备案,但快手,还会为那些偏远区域、低水平互联网设施的用户做体验保证。

新年过后,K 3 目的完成。回头来看,K 3 之战没改变角逐的格局,由于对手的数据也同步增长了。

但它在那一刻提醒快手,大环境变了。快手需要承认和同意,外部有一个强大的敌人,而快手需要战斗。

徐智威说,目前团队更多强调战斗力,大步快跑,迅速迭代。通过激进的决策来测试,先拿到业务认知,明确之后的方向。

就像军队打赢一场硬仗后,整个军队的面貌和士气是不同的。 王天舟说。

快手联合开创者程一笑如此概要 K3 之战。我对结果不认可,但对达成结果的过程非常认可。

前者指市场格局,后者指团队能力。

炮火最猛烈的地方

K3 让快手达成了团队作战能力的升级,也培养和吸引了更多人才。仇广宇、马宏彬、笑古、严强等几员大将,带队现在快手非常重要的几块业务——国际化、商业化、电子商务、运营,这也是快手当下炮火最猛烈的地方。

仇广宇在 2020 年 7 月加入快手任国际化业务负责人,这位前滴滴国际化事业部的负责人曾从零起步,在拉丁美洲区域帮滴滴赶超 Uber。

仇广宇善于定方案。他到岗后,飞速为快手国际化明确打法。

他先厘清当时几个国外项目组所负责的市场,譬如东南亚、拉美和中东。多余的商品该砍的砍掉,该并的并。团队曾做过一个垂直工具类商品——这是典型需要被关掉的商品。

宿华和程一笑给了仇广宇足够的权限和资源,包括专门的人力、法务和财务团队,让他主导国外业务,并负责搭建业务中台、调整国际化部门的组织构造。

入职到今天,仇广宇替换了数名国外业务团队的中层,并向公司申请专项奖金,保证公司策略级新业务更迅速进步成长。快手的国际化业务也有了用户增长中台,其他中台尚在筹措准备。而 TikTok 目前有独立的直播和广告中台,还在考虑搭建支付中台。

国外市场是快手寄予高速增长愿望的市场,国内则是期待达成盈利的主场。

马宏彬于 2017 年 3 月加入快手。2008 年,他从清华电机系毕业后,先在波士顿咨询工作 6 年。2015 年加入美团外卖,任高级运营总监。加入快手之初,马宏彬说,我来了一个更小、更起步阶段的公司。功夫学了一些,总要出来练练。

马宏彬在快手上发布内容平时生活有关视频,累计发布了 1175 条,不过粉不到 1 万。

马宏彬帮快手搭建了策略剖析团队,彼时,快手只有三四百人。2020 年 5 月,他负责商业化。马宏彬喜欢在工作中追求 仪式感,由于仪式感隐含着对结果和进度的承诺。仪式不必须要大,可以是某个指标破一个里程碑式的节点,大伙一块吃蛋糕并合影;也可以是季度概要和评优会。

马宏彬给商业化部门定下 五个大搞 的策略——容易暴力、成效直接,分别是大搞成效广告,大搞品牌广告,大搞内循环,大搞网盟,大搞基建和效率。

有了五个大搞之后,目的更明确。 胡嫣评价。

胡嫣加入快手之前,有着 17 年的销售管理经验,上任工作是奇虎 360 的推广事业部副总裁。18 年加入快手后,快手的 KA 直客团队正式搭建。在胡嫣的印象中,快手商业化也是这时才真的意义上起步。

今年 3 月,胡嫣接管品牌广告组。6 月 ,随后推进了 Louis Vuitton(路易威登)与快手的合作。

胡嫣说,她从马宏彬身上学到的一点,就是优先级非常重要——特别在资源贫乏的时候。品牌广告主不确定快手是不是有品牌推广价值,那就先树立标杆案例证明这一点。

而当广告主们纷纷涌入到快手之后,五个大搞 便锁定了快手商业化目前最高优先级。团队效率、销售目的、顾客服务等都是个中维度。

指标更不是单一唯增长论。销售要做的是让顾客烧钱买流量做投放。但另一个考核指标是,商业化和电子商务业务之间的联动,也就是马宏彬五大搞中的 大搞内循环。

这意味着,想来快手做投放的电子商务顾客可以放心地来投广告,不需要太担忧投放的效率问题。

依据快手今年二季度财报,快手达成营收 191 亿元、同比增长 48.8%。广告收入占比第三超越 50%、达到 100 亿元。

2018 年 2 月,快手启动电子商务业务。4 个月后,快手小店上线——卖家的产品信息可以直接挂在小店中展示并供挑选。一整年过去,自然增长下的快手电子商务 GMV 接近一亿元。

早期快手电子商务中小网红主播们的货源各异。工厂、批发市场档口的老板娘充斥于快手直播,他们自产自销,几乎都是白牌产品。

2019 年中,笑古加入快手任电子商务负责人,他此前是微博电子商务事业部总经理。同年,快手打造了完整的平台治理团队。2020 年的辛巴燕窝事件让整个电子商务团队更多考虑,品牌方、网红主播和平台在复杂的直播电子商务中各自饰演的角色。

2021 年初,笑古明确了快手做电子商务的方案——客户体验和信赖要大于经营效率。

快手核心的节点是一个个人,平台能保持活力的主要原因是信赖,而买卖是信赖的结果。

为了让用户信赖快手、网红主播,与快手上的货,快手开始针对珠宝玉石类目做质检仓模式。建仓、产品进出仓和物流环节由服务商来完成,快手全方位负责质检,目的是保真。质检不通过的产品,会被拦截,不再配送。大家目前的方案就是不考虑挣钱,先投入。 快手电子商务客户体验负责人罗琼说。

质检仓不只检查产品和商标本身是不是一致,还会检查产品是不是和网红主播宣传的卖点一致。办法是快手通过技术方法将网红主播宣传卖点生成系统可辨别的语料标签,质检仓职员会检查语料和产品本身是不是符合。

在快手,有 14 个电子商务一级垂类。珠宝玉石客单价高,行业体量大,仅次于服装、美妆、食品行业。

但也是快手投诉率、退单率较高的品类。当时快手珠宝玉石类目下金银垂类排行榜第一的网红主播 老银,一场带货能有七八千万 GMV,但不合格率高,退货率高。

需不需要处罚?显然,产品水平的优先级比 GMV 更要紧。在重罚之下,最后这名网红主播选择离开快手,转战抖音短视频继续卖货。

依据快手二季度财报,直播电子商务 GMV 为 1454 亿,收入为人民币 20 亿元、对快手整体收入贡献还比较小,占总收入 10. 3% 。

从货币化率角度来看,快手一直维持着并不激进的态度。但在某些范围,已经到了需要 加速冲刺 的关口。

在部分业界人士看来,用户规模的增长和内容消费规模的扩张息息有关。作为内容社区的快手,遵循着自然增长的法则,也到了主动做大内容消费的时候。

2020 年 5 月,原商业化负责人严强与原运营负责人马宏彬调换岗位,严强主抓内容生态建设。

在今年 4 月的光合大会上,严强曾公开表态:今年将继续发力内容生态建设,重点方向是围绕泛生活服务,扩大内容与创作者的覆盖面,纳入各种产业及稀缺资源内容。

一个典型案例是,快手短剧的破圈。

截止今年 6 月,快手上单部累计观看量超越 1 亿的系列短剧超越 800 部。产业链上游 IP 方的相继入局,也加快了短剧的品牌化和 IP 化进步。

版权内容,则成为另外一个要紧的方案。以体育版权为例,从 CBA 到奥运再到还未正式官宣的 NBA,快手几乎拿了个遍。

眼下大家考虑更多的是,怎么样做好内容的运营和承接,让用户由于好内容和好的体验,而选择留下。 一位快手内部人士说道。

电子商务、国际化、商业化与运营上,渐渐找到我们的步伐——它们可能慢,譬如在电子商务上,快手坚持做质检仓;也会是快,譬如国际化业务上,从小步尝试到大刀阔斧。但这部分都是快手在经过前几年,执着于对标角逐对手之后,重新回调的结果。

啥是 赢?徐智威想了许久。

赢,不是必须要超越某个角逐对手。赢是从内部视角出发,市场投入是适合、可持续的,并能获得很好的产出。这就是赢。

从一个商品到一家公司

早期的快手在多数人印象中仅限于中关村启迪科技大厦 D 座上的那块显眼招牌。

2015 年,宋婷婷从工作了八年的联想离职,加入快手负责人力资源。前者是一家业务遍布全球的科技公司,无论是组织进步还是雇主品牌都很成熟。我做招聘时根本无需和人讲解联想是什么公司。

快手刚转型短视频平台,全公司只有几十人,没任何知名度,招聘极为困难。2016 年,宋婷婷和宿华、程一笑商议决定拿下公司所在地,启迪科技大厦顶楼的广告位。它正对着五道口地铁站的出入口,经过的人非常难不注意到那有一块显眼的招牌。

宋婷婷是当时具体的实行人,拿下广告牌后,状况非常快有了改观。在如此一个地段、如此一栋高楼上立起牌子,应聘者天然会感觉这应该是家可靠的公司。 宋婷婷说。

那时的快手仍然携带几分 老铁文化。每到用餐时间,职员们会聚集到公司里唯一一个娱乐设施——一张乒乓球桌的边上,一人一个大碗围坐在一块吃饭。有人嫌挤就直接蹲在地上开吃。

傅蒙之前是硅谷的一名技术员。与国内技术员的内敛形象不同,他热爱表达与评价,在公司内网上也很活跃。

回国后,傅蒙见到的是一个没华丽装修,没精致前台的快手。但他好像并不在乎,他比较关注企业的大方向和创业文化。他感觉那时候的快手就是如此一个理想的创业团队。

当初傅蒙加入硅谷一家头部公司时,自己花时间研究了传媒史,把整个商业模式链路自己画了一下,从生产到分发、消费,还有勉励机制。用排除法,他感觉将来服务更广大的老百姓的内容分发商品会有非常大的进步空间。

所以傅蒙很坚决地来快手。在离开硅谷时,傅蒙写了一条告别贴,帖子里写道,自己将要回到中国,去追逐我们的梦想,要去参与建设一个为一般老百姓用的内容推荐商品。

2017 年初,快手只有 200 人。当时的快手公司就像我们的商品一样,是一个小社区。在公司想找什么同事就大喊一声,即使和宿华一块开会可以随意打趣。

进入 2018 年,快手长成了拥有超越 1 亿日活跃用户数商品的 " 大公司 "。企业的职员人数也膨胀了 10 倍,超越 2000 人。

张喻在 2018 年 10 月加入快手的人力资源部。此前,她就职于滴滴,这家以强战斗文化著称的网络公司,职员数在当时已超 20000 人。

她没想到,快手的步伐比滴滴更快。同样令她意料之外的,人力资源部门作为企业的大后方,职员在入职、转岗、调离时,仍然需要 HRBP 们通过邮件审批,连一个线上审批系统都没。

快手的这场仗更难打。 她说,滴滴当年面对的更多是局部战役,而快手需要调动全企业的力量。

她入职后,和团队一块先解决组织的效率问题:一是搭建和健全人力资源数据的底层体系;二是打造各种人力资源规则和机制。

2019 年初,在人力资源负责人刘峰主导下,快手搭建起了完整的专业职级体系。

和一些网络公司隐藏职级体系不同,快手公开了每一个职员的职级。

张喻说,快手高管们反复研究过这个问题。

阿里巴巴的职级也曾公开,但后来职级不只在招聘中成了对外宣传的方法,在公司内,也成为部门、职员 刷脸 的工具和对标的硬通货,两个不同部门开会,一边派出了一位职级 P 9 的职员,另一边也要派出职级对等的负责人。

张喻说,快手的决定与企业的底层价值观有关——公司期望是一个透明的组织,期望每人平等,而不是因职级高低来决定是不是要听从他们。

公开一部分职级信息是为了保证效率更高;第二个目的是,在公开职级体系后,假如体系哪儿做得不够好,譬如有些职员职级错配,可以直接被暴露出来,利于更快的优化和迭代。

快手没公开职员的小档职级,譬如在 K 2、K 3、 K 4 之下的 K 2 A、K 2 B、K 3 A。小档和职员过往的工作经历有关,没必要公开得那样细。 张喻说。

本质还是快手的进步阶段决定的,假如将来大家在职级文化上也变得非常重,大家会依据状况做迭代。

快手还打破了在很多网络公司中 专业职级 与 管理职级 不相兼容的的模式,即职员在将来的晋升通道中,要么选择做业务,要么选择做管理。在快手,一个在管理通道中职级为 M 2 的职员仍然可以在专业通道(K)中获得专业职级。

张喻称,在快手只有 M 职级的职员可以带团队,但还有一部分职员本质是专业能力更强,他们期望在他们获得管理权限的同时也能体现出这部分特质。

愈加多的外部高管在此时被引入快手,一个由 12 位快手高层组成的新一届 经管委 在 2020 年成立。

这个组织在一定量上试图改变过去的决策模式,期望打造一个群策群力、透明的机制。

快手回归快手

2016 年,宿华携带几位公司高管回了他的湖南老家,此行的目的是知道彼此。到达他生活过的那座村子前,一行人经过一段数公里的盘山道,一路的颠簸让众人眩晕呕吐。

宿华说起我们的过去,在他十岁之后,这个极度贫困的村子才通上电,通公路是更后面的事情。在邻近的水库边,孩子会在这儿嬉戏游泳,他们非常快乐。

这部分经历一直影响着宿华,也影响着快手这个商品最底层文化与价值观。每一个一般人身上都有亮点,即使在最偏远的乡村,他们也有权利展示自己。 宋婷婷说。

快手不满足只做一个纯内容分发平台,而是期望形成社区:网红主播、创作者与用户在社区中通过情感关系、共创的文化进行连接。

从五道口的办公室到现在的后厂村总部大楼,快手的会议室名字仍然沿用着《声律启蒙》中那些容易的词语。这是古时候的孩子子出生后首次学习认字、学会声韵格律的读物。

有同学提出下午茶的苹果不甜,大家就会对水果抽样,第三进行甜度测试。 宋婷婷说,快手有我们的食品实验室,天天对所有些食品进行留样,做化验测试。

在快手,不会有人刻意强调 总、CXO,甚至 总监、总经理,取而代之的是 某某业务负责人。大家甚至想过需不需要将职级改成班主任、科代表如此的名字。 张喻说。职员们见到宿华仍然喊他 华哥。

提到宿华和程一笑,职员会调侃说,虽然身家过百亿,但非常长一段时间,两人仍携手走路上下班,拖鞋 T 恤,生活朴素,每月个生活活开支可能低于 2000 元。

在快手的内网,职员很活跃,他们会直接批评人力资源负责人,甚至点名宿华和程一笑。

2020 年底,快手试行起大小周工作模式,这是一些公司此前一直沿用的工作方法。但半年后,快手宣布取消大小周。快手觉得是不是取消大小周不只关系快手职员的工作与生活,也关乎着快手的对外形象。

但本质是由于高增长高收益的年代过去。多数行业增长红利消失,高强度工作和回报不再成正比。

不过,比为何取消大小周更好的问题是,为何开始大小周?

你永远没办法通过复制一个角逐对手来超越它。快手过去几年没打赢,不是由于它的佛系,反而是由于它着急、焦虑。 一位快手职员说。

而当快手回到我们的步伐,才展示出了它独有些活力和生命力。

啥是快手?快手是一家公司、一个商品、一个社区,但快手的本质,是它从创立以来就坚持的普惠、平等的精神——这才是快手真的的价值,而不是成为另一个抖音短视频。

假如将来我不在商品一线了,会选择做个培训类的职位。 傅蒙说,快手的组织在进化,而商品早期所秉持那些底层信仰还在。这也是他想留在企业的缘由之一。

快手上市第三天,收盘价涨到 303 港元,傅蒙在内网发文《小米曲线:关于快手股票解禁时可能发生的事情》。他结合自己和朋友经历写道,快手股价在临近解禁会有大幅下跌,会和小米解禁之初中一年级样,股价低迷很久。但,从他所经历的Google、微软等企业的股价表现来看,任何事要看得长远一些。

在决定股票卖不卖之前,不如重新理解下公司,理解下身边同事的斗志、精神状况。 他说。

斗志不来自口号,它源于使命,来自让那些听得见炮火声的人指挥和决策,并获胜。

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